问题之1、财务与管理管理层之间的关系问题：我辛辛苦苦做的财务报表老板极少看，他就关心材料用掉多少钱。
财务能干什么?本来有能力做好的事情，为何未必可以发挥出来?江泓(北京金州工程公司上海分公司财务主管)：我被总公司派驻到上海主管6个分、子企业的财务工作的，按道理，我的工作应该与总企业的目的维持一致，但这恰恰是我比较困惑的问题。
分、子企业的经理们一直认为我应该以他们为重，跟他们站在同一个战壕里，像这种工作关系应该怎么样处置?母公司应该采取哪种手段制约分、子公司?两者之间应该如何进行交流?冯越(上海交大汉芯科技公司)：我的老板是搞技术出身，对财务这一块，也是非常看重的，但我辛辛苦苦做的财务报表他极少去看，他就关心材料用掉多少钱，这一点我挺头疼的。
王晓群(上海中预营养食品公司)：我所困惑的是，怎么样交流才能让老板同意。
公司运营着一个项目，需要资金1100万左右，通过努力，大家找到两种资金来源，一笔资金是1200万，用时间是2个月，它的利率几乎与银行相同。
另外一笔是5000万的境外风险投资，他们需要一次性付息率是8%，用期限是5到8年，并且提出要通过三方委贷的方法来做。
经过测算后，5000万拿到手里等于死，由于企业资金本钱风险很大;而1200万是可以用的，我给老板推荐使用1200万的贷款，但失败了。
不少老一直看着钱再找事做，他觉得资金到手后所有都可以做，根本不考虑资金本钱，而这恰恰是财务总监需要解决的问题。
因为我没说服他，我目前正为这5000万找银行。
有件事让我非常遗憾。
我曾为一个企业做过高级顾问，这个企业像特许经营，它的资金收入有几个来源，其一是产品周转，另外就是代理金的收入。
对于代理金收入，入账时老总就要用综合成本，他觉得综合成本就是企业的收入。
但从财务角度讲，综合成本是根据正常产品计算，要交17%的增值税。
我提了两个建议，一是根据加盟需要多少钱入账，交15%的税;二是根据保证金入账，在其他应对款中体现，这是可以合理避税的。
但老板就要用综合成本，他说，税收问题由会计去解决，我喜欢这个名词，我非常困惑，财务总监能干什么?本来有能力做好的事情，但为何未必可以发挥出来?解决方法黄建平(上海浦东进步银行副行长兼财务总监)：企业进步到不同阶段有不一样的头疼的问题，但，作为财务总监，面对这类问题的时候，需要要解决。
举一个例子，股东们都期望多分一些红利，而营运管理管理层期望企业要有肯定的积累，没资本的积累就没方法进行风险投资投资，所以他们期望控制肯定的分红比率。
大家过去提出高于的水平进行分红，事实上也是满足双方的心理。
首次决议是高于税后收益的%分红，后来是高于税后收益的%。
去年，某银行成为大家的股东，他需要大家承诺每年分红不高于%，这就是说需要把%以上留下来，这就是个矛盾了。
虽然大家当时没承诺，目前看大家基本上做到了这个目的。
所以说，没承诺的事情不等于是无法做的事情，这一目的达到后，银行的抗风险能力更强了。
像如此一些理念的冲撞并不是不是好事，通过不断地交流，不断地努力探索，总会找到一个满足各方需要的平衡点，即使这个点不是非常精准。
李旻(保集集团副总裁)：财务总监与经营者之间的关系有一点要明确，你是来打工的还是来共事的。
若是共事的，我想两者都要以守法为基础，剩下的就是交流的问题。
杜宏鑫(海尔纽约人寿)：老板跟财务总监之间的矛盾集中在利益，假如老板的利益和股东的利益一致，那样矛盾就会比较少。
大家是一家小公司，进步得飞快。
大家用一种集权的方法解决了股东利益跟管理层之间的矛盾。
管理层有非常大的股权，他本身就是公司非常重要的股东，他最大的利益就是跟股东的利益一致。
所以，财务总监和总经理不会有根本性的矛盾。
一些小矛盾还是有些，由于会计本身有肯定的灵活性，他或许会需要你用一种比较有扩展性的政策去做，有时也期望用一种比较守旧的方法去做，这就要跟他交流和协调。
夏震(上海大辰科技投资公司)：不少企业的财务总监有点像消防队员，总是是在救火。
其实，他应该是防患于未然，他不是纯粹来救火的，他应该预见到子公司或者母公司以后要出现的问题，要预见到两个月将来、十个月将来甚至十八个月将来公司在资金运作上的一些状况，这时给老板、给管理层一个建议。
给老板的建议是一个什么东西，是长篇报告，是计划书，还是非常简单的ABC选择题。
不少老总需要的只不过一个选择题。
你给他ABC选择，告诉他A的结果，有多大回报，B的获益是多少，C的获益是多少，大家如何做。
你要让老总感觉你给他的东西是一个最好的、最光明的一条道路，慢慢地他就会听一些你的建议。
财务总监的职责不是做账，而是要参与企业的经营决策。
作为一个专业人士，你要与上级交流，由于他们可能源于非财务专业，你如何把财会方面的一些法规跟他们讲解，让他们理解。
在这个过程中，别指望讲解一次老板就能听懂或者同意，但必须要讲解。
将来假如发生了这种事情，老板自然会想到你讲解的东西是对的。
对于你的下级，作为一个财务总监应该有绝对的权威，你应该是所有财务职员的老师，他们遇见所有些问题你都能帮他们解决，如此可以做到承上启下有哪些用途。
问题之2、如何找钱、如何烧钱问题：金融机构所承担的风险主要在哪儿?中小微型企业筹资应该通过哪种途径?赵岚(上海中精国际贸易公司)：大家是中小微型企业，就筹资难的问题想请教黄行长。
银行所承担的风险，跟企业有关，金融机构的呆账率较高，是否主要集中在大型企业，或者说是国有企业?我觉得，中小微型企业的还款率，或者说给银行贷款所带来的资金风险应该相对比国有企业、大型企业低一些，但中小微型企业一直被筹资难所困扰。
我过去在一家净资产只有10亿的公司做财务，但它可以贷到8、9亿的资金。
所以我觉得，银行对中小微型企业的条件很苛刻。
那样，金融机构所承担的风险主要在哪儿?中小微型企业筹资应该通过哪种途径?解决方法黄建平(上海浦东进步银行副行长兼财务总监)：大伙都说找钱难，我是找要钱的人而且又让我放心的人难。
有一个问题要说明一下，东南亚金融危机以前，大家产生的一些不好的资产确实大多是以前的国有企业导致的。
目前来看，银行增长的一些新的不好的资产，就不可以如此说了。
银行的不好的资产并不分国有些还是民营的。
假如说找钱难，我感觉没资本是没办法借钱的。
假如没资本也可以借钱，没钱的人也可以买股票，那样市场经济就搞乱了。
所以企业需要把你的财务安排好，银行才放心。
另外，还要看你整个产业链的趋势。
就是说，有些企业目前资本金比率非常低，但也可以借到钱，由于其商品生命期长;有些企业商品生命周期非常短，非常难预测它产业链以后的趋势怎么样，借钱就非常难。
还有，你不要指望在短期内抱一个金娃娃。
要长期合作，慢慢积累。
想在短期内发一个大财，可能就隐藏了非常大的风险，对企业、对银行都不是件好事。
王晓群(上海中预营养食品公司)：对于中小微型企业贷款，并不可以把双眼只盯在银行上，还要通过多种途径。
夏震(上海大辰科技投资公司)：企业和银行是朋友的关系，谈朋友有一个恋爱过程，有一个蜜月过程，然后进步到将来还会有一个婴儿出来，这就是你的资金来源。
所以大家跟银行交际从来不急功近利。
我对所有些银行朋友都如此说，我认识你第一年从来不跟你要贷款的，认识第二年将来大家是否可以进步，在进步过程中遵循如此的原则，就是我困难的时候你帮助我，银行困难的时候我帮你，如此患难见真情了，双方就会交流得更好。
张文贤(复旦大学教授)：中小微型企业要想贷款找不到路，而银行要想把钱贷出去也找不到适合的企业，双方都是提心吊胆，哪些原因呢?我感觉都是心理用途。
以前大家觉得国有企业是非常靠谱的，目前发现国有企业也不靠谱。
所以说根据所有制来划分靠谱性不是方法，解决问题的主要途径就是交流。
银行要有方法使企业知道游戏规则，企业也需要知道、学会这类游戏规则。
问题之3、会计合理性与合法性不统一问题：老板觉得，没收到钱为何还要缴税?我只能讲解说，既然要根据完工比率确定收入，就要交，他感觉不合理。
郑娅奋(上海新科电力工程公司财务经理)：对于会计处置合理性与合法性统一的问题一直困扰着我。
譬如会计收入的确认，大家的财务根据会计准则，应该根据完工比率确定收入，但总是出现如此的问题，在工程的进度达到肯定比率的时候，老板感觉工程应该往前赶，如此根据比率大家的收入确认就高了。
事实上，收款和实质的完工比率金额是不同步的，这牵扯到了税收问题、资金流量问题等。
老板觉得，没收到钱为何还要缴税?我只能讲解说，既然要根据完工比率确定收入，就要交，他感觉不合理。
但《会计法》就是如此规定的。
所以会计处置合法性与合理性不统一的矛盾的确存在。
解决方法张文贤(复旦大学教授)：大家碰到好多会计信息不对称问题、会计造假问题，甚至讲到会计造假到底是哪个的责任。
其实好多财务职员他不想造假，哪个让他造假呢?从这个问题来讲，会计是有艺术性的，有不少的可选择性，里面的弹性非常大。
但现在的问题就是，造假事实上是把它变成了魔术，魔术就是双眼一眨就没了。
财务总监比CEO在财务问题上更精通，所以这个角色应该是企业的策略伙伴。
大家国家以前走过以生产为中心、以水平为中心、以营销为中心，最后可能市场经济发达了，到一定量就是以会计、以财务为中心。
由于企业最后目的就是要增加盈利，而其在整个运行过程中都是财务的问题，会计的问题。
CEO是站在CEO的立场上，所以有时可能需要大家的财务职员在确认收入的问题，甚至在货物的计价、资金的问题上都动动脑筋，使他在任的期间把收益做大、做好等等。
问题在于，财务总监要根据《会计法》、根据会计准则来做，CEO对这个问题考虑得不全方位。
所以还需要多对老总们讲一讲有关会计的法规和财务会计准则之类的问题，多交流才会有收成。
